테일러리즘의 등장
테일러리즘(Taylorism)이라고 들어보았는가? 노동 생상선 관리에 있어 과학적 관리(scientific management)를 통한 생산 관리 이론을 말한다. 프레더릭 윈즐로 테일러(Frederick Winslow Taylor)가 고안한 방법으로 ‘표준 작업량’을 설정과 차별적 성과급을 통해 생산력을 관리하는 방법이다.
테일러리즘의 등장 이후 20세기 미국의 산업계는 테일러리즘이 주도한다. 그리고 이 테일러리즘이 가장 잘 자리메김 된 곳이 바로 일본이기도 하다. 여담으로, 프레더릭 테일러의 손자가 일본에 방문하였을 때 테일러의 일본 팬들은 그에게 만년필 한 자루, 손수건 하나 라도 받고 싶어 안달이었다는 말이 있다. 그만큼 20세기 산업에 있어 테일러는 결코 빼놓고 이야기 할 수 없는 존재이다.
테일러리즘은 공장 노동자 환경을 배경으로 탄생하였다. 이 방법론이 사무 영역으로도 넘어와 그 영향이 이어진다. 각 역할의 ‘직무’와 그 역할을 정의하고 ‘티오(Table of Organization, TO)’를 관리하는 식의 방식으로 테일러리즘이 작용한다. 이것이 20세기 중반까지 어어져왔다. 하지만 21세기를 넘어서면서부터 이 ‘테일러리즘’은 다음과 같은 한계를 맞이한다.
기업에서 해당 직무에게 요구되는 사항이 시시각각 바뀐다
오늘날의 비즈니스 환경은 시시각각 바뀌고 있다. 오늘날의 환경에서 해당 직무에게 요구되는 역할 역시 지속적으로 변화할 수 있다. 이전처럼 단순히 ‘특정 역할’만을 평균 데이터를 통해 정의하여 이를 적용하여 운영하는 것이 현실적으로 어렵다.
지식 생산직에서 남들과 동일한 평균의 결과물은 경쟁력에 치명적이다
19세기에 등장한 테일러리즘은 ‘평균 생산량’을 기준으로 인력을 관리한다. 필요시 얼마든지 작업자를 ‘교체’해야 할 수 있기 때문이다. 이와는 달리 지식 생산직은 ‘평범한 결과물’로 경쟁력을 갖추기가 어렵다. 남들보다 뛰어나야 하고 남들보다 탁월해야 한다. 테일러리즘 기반의 직무 관리 방식은 오늘날이 지식 생산군에서는 적합하지가 않다.
사람을 하나의 부품(parts)으로 여기는 테일러리즘은 오늘날의 근무자들을 쉽게 매너리즘에 빠뜨린다
이는 테일러리즘 그 자체의 한계이기도 하다. 테일러리즘은 생산력을 철저히 ‘시간’을 기준으로 관린한다. 하나의 제품을 생산하는데 얼마나 시간을 단축하는데 그 초점이 있다. ‘생산력’과 ‘노동력’을 ‘숫자’를 기반하여 관리하는 것이다.
자신을 하나의 부품으로 여기는 기업에서 남들과 다른 생산력과 혁신, 업무 주도권은 주변 사람들을 오히려 불편하게 만든다. 자연스레 근무자는 ‘매너리즘’에 빠질 수 밖에 없다. 그저 남들 만큼만 하며 회사를 다니면 되는 것이다. 근무자를 하나의 부품과도 같이 여기는 기업에서 근무자는 당연히 창의력과 혁신, 주도력을 발휘해야 할 이유가 없다.
위와 같은 이유로 인해 오늘날의 근무 환경에서 테일러리즘은 그 한계를 맞이하고 있다. 각각의 직무의 역할과 업무를 설명해주는 ‘직무 기술서’ 역시 테일러리즘을 기반으로 한다. 직무 기술과 정의에도 그 한계가 있는 것이다. 그렇다면 기업은 어떻게 해야 할까? 이제부터 근무 환경에서 ‘테일러’의 물을 빼보도록(?) 해보자.
직무기술서? 오늘날에 맞게 바꾸어 보자
과거와 같은 작업 표준화와 직무 기술서는 근무자에게 업무의 ‘최소한의 범위’를 알려주는 것은 도움이 된다. 하지만 오늘날의 상황은 이것 만으로 할 수 있는 것이 아니다. 기존의 직무 기술서는 앞서 말한바와 같이 ‘평균’을 기반으로 한다. 이는 근무자가 해야 하는 ‘최소한’의 역할이 될 수 있다. 이를 바탕으로 근무자와 함께 ‘3대 과업’을 기반으로 한 ‘5대 해결과제’를 작성하여 보자.
3대 과업 5대 해결 과제: 35카드
이 간단한 양식이 근무자와 기업을 테일러리즘으로부터 해방(?)시켜줄 수 있다. 약을 파는 것 같지만 이것이 왜 ‘테일러리즘’을 벗어날 수 있게 해주는지 설명을 해보겠다.
‘3대 과업과 5대 해결 과제’는 업무의 유동성을 더하여 준다
해당 카드는 보통 3-4개월 단위로 작성하게 된다. 이전처럼 ‘직무 기술서’를 통해 정의된 역할에 묶이는 것이 아니라, 3-4개월 단위로 근무자에게 중요한 과업이 우선순위로 주어지고 이에 따른 5대 해결 과제가 주어지는 것이다. 근무자는 이 카드를 기반으로 자신이 ‘무엇’을 해야 하는지, 무엇을 해결해야 하는지 알 수 있다. 단순히 ‘업무’를 알려주는 것이 아닌 ‘해결 과제’로 준다는 것은 근무자 스스로가 ‘유동성’을 발휘하여 문제 해결을 할 수 있도록 해주는 것이다.
이 유동성은 해당 직무에서의 유동성도 있지만, 부서 재배치나 전환의 과정에서도 충분히 그 유동성을 가져갈 수 잇게 해준다. 처음 부서에 배치가 되었을 때 정확히 자신이 무슨 역할을 해야 하고 무엇에 집중해야 하는지 알기가 어렵다. 스스로가 성과를 냈을 때 그 모습과 결과가 무엇인지 알기가 어려운 것이다. 이러한 순간에 35카드는 해당 근무자에게 그 역활과 성과를 정확하게 알려준다.
‘3대 과업과 5대 해결 과제’는 근무자에게 자유도와 주도력을 발휘하게 해준다
앞서 단순한 직무 설명이 아닌 ‘해결 과제’를 통해 근무자 스스로가 ‘유동성’을 발휘할 수 있다는 언급을 하였다. 이를 넘어서 이 3대 과업과 5대 해결 과제(이른바 35카드)의 일부를 근무자 스스로가 작성하게 할 경우, 근무자에게 업무의 주도력이 생기게 된다. 누군가가 ‘정의’해준 업무가 아닌, 스스로가 ‘정의’해가는 업무이다. 근무자 자신은 기업의 ‘부품’이 아닌, 기업 공동체의 참여자이자 동역자인 것이다.
‘3대 과업과 5대 해결 과제’는 개인과 팀의 성과와 방향을 명확하게 해준다
35카드에서 3대 과업은 기업과 부서, 팀에게 주어진 ‘역할’로부터 나온다. 이 역할은 비즈니스 상황에 따라 바뀔 수 있다. 이러한 역할이 바뀔 때 35카드는 그 바뀐 역할과 과제가 무엇인지를 눈으로 명시화 해준다. 이러한 부분들은 근무자와 기업, 개인과 전사를 유동성적이면서도 기민하게 연결할 수 있도록 해준다.
업무의 생산을 위해서는 팀과 개인에게 업무의 주도력이 허락되어야 한다. 이러한 부분들을 간단한 양식으로도 해소하여 볼 수 있다. 물론 양식만 작성해놓고 이것을 내팽겨 쳐 놓으면 안될 것이다. 주기적으로 작성된 내용을 검토하며 개인과 팀, 기업이 현재 목표하는 방향으로 나아가고 있는지를 점검할 수 있어야 할 것이다.
