KPI는 기업이 원하는 결과를 얻는데 있어 필요한 핵심 성과 지표를 발견하고 여기에 집중하는데 있다. 그런데 많은 기업들이 KPI를 평가 지표로 가져가면서 이것이 기업에게 함정이 되는 상황이다. 이것이 도대체 무슨 상황인 것일까?
만약 글쓴이가 ‘건강한 몸’을 얻고자 한다면, 글쓴이는 매일 한강에서 조깅 30분을 하겠다고 계획을 세울 수 있을 것이다. 매일 30분씩 뛰는 것으로 글쓴이가 목표로 하는 ‘건강한 몸’을 얻는데 충분히 도달할 수 있는 것이다. 그런데 글쓴이가 자전거를 타다 넘어저 다리를 심하게 다쳤다고 치자. 의사는 글쓴이에게 한동안 다리에 깁스를 하고 다닐 것을 처방하였다.
이러한 상황에서 만약 글쓴이가 건강한 몸을 위해 ‘조깅’을 계속 하겠다고 고집을 피운다면, 그것은 ‘목적’을 잃은 채 ‘방법’의 함정에만 빠지는 것이 될 것이다. 건강한 몸을 위한다면 의사의 처방에 따라 쉬어야 한다. 운동량이 부족하다면 다리를 쓰지 않는 다른 운동으로 바꾸어야 한다. 그런데 글쓴이에게 ’30분 조깅’은 핵심 성과를 위한 평가 지표로 설정이 되었다. 만약 글쓴이가 이것을 하지 않으면 글쓴이의 평가는 하향된다. 이는 글쓴이와 글쓴이의 팀을 위태롭게 할 수 있다.
글쓴이는 자신과 팀을 위해서라도 깁스를 한 채 조깅을 할 수 밖에 없는 웃픈 상황이 연출되는 것이다.
그렇다면 기업은 왜 KPI의 늪에 빠진 것일까? 그것은 얻고자 하는 ‘결과(Key Result)’와 ‘지향점(Object)’을 놓친 채 방법만 주목하기 때문이다. 이러한 배경에서 탄생하게 되는 것이 바로 OKR(Object-Key Result)이다.
기업이 목표와 핵심 성과 지표를 정하여, 그 목표를 이루는 과정과 아이디어를 발견하는 것이다. 이를 위해 전사적 OKR, 팀 OKR, 개인 OKR이 잘 정렬되어야 한다. 그리고 골든 미팅을 통해 목표를 설정하고 계획 및 실행 방법을 공유할 수 있어야 한다(골든 미팅에 대한 보다 자세한 설명은 영상을 참고하자).
OKR은 기업의 성과 지표만을 주목하지 않는다. 결과에 주목하고 목표에 더 주목한다. 그리고 목표를 이루는 과정에 필요한 아이디어를 팀과 팀원이 함께 발견해가며 관리한다.
핵심 성과 지표의 측정에만 주목하여 결과와 목적을 잃은 기업에게 OKR은 충분히 ‘심폐 소생’이 될 수 있다. 그 기업이 왜 존재하는지, 그 부서가 무엇을 위해 일하는지를 다시 깨우기 때문이다. 이를 위해서는 모든 구성원들이 HOW TO, WHAT, WHY를 알아야 한다. 이른바 워터폴 방식이 아닌 프랙탈 구조를 가져가야 하는 것이다.
워터폴? 프랙탈?
워터폴 방식은 탑다운(Top Down) 구조이다. 위에서 명령하고 아래에서 수행한다. 그렇게 단계 단계로 내려간다. 위에서 명령하고 지시한 것에 대한 모든 결과가 나오기 전까지 업무의 명령과 내용은 변하지 않는다. 말단 조직원은 그저 명령대로 수행할 수 밖에 없으며 자신의 생각과 주도성을 가져갈 수 없다.
반면 ORK은 구성원들에게 ‘업무 주도권’을 공유한다. 공동의 목표를 실행하기 위해 각자가 할 수 있는 최선의 방법을 함께 고민하는 것이다. 이는 오늘날처럼 ‘고객의 상황’이 시시 때때로 바뀌는 상황에서 너무나도 중요하다. 계획-실행-돌아보기를 작게 가져가는 것이 필요한 것이다. 이것이 바로 프랙탈 구조이다. 구성원들은 끊임없이 학습하고 개선하며, 성과 관리를 유기적이며 기민하게 수행해 가는 것이다.
프랙탈 구조를 위해서는 반드시 목표와 결과, 수행 방법에 있어서의 상하관계가 논리적으로 정렬되어야 한다. 또 이러한 논리적 정렬을 위해 OKR을 하는 것이기도 하다. 만약 ‘조직원이나 팀원이 자발적이지 않다면’, 그들에게 업무 주도권을 함께 공유하고 있는지를 고민해보자. 오늘날의 시대는 구성원에게 주도권이 공유되지 않으면 자발적인 자세도, 높은 성과도 기대하기 어려운 시대이다. 주어진 일 밖에 하려고 하지 않는 조직원들이 중심인 기업, ORK로 심폐소생 해보자.
