가치 경영 세우기 두 번째 시간이다.
이번 시간에는 ‘핵심 역량’에 대한 중요성과 이를 기반으로 비즈니스를 어떻게 풀어가는지에 대한 이야기를 들려주신다.
구글의 7:2:1 법칙이 있다. 7시간 정도 본인이 해야 하는 일을 하면, 2시간 정도는 자신이 하고 싶은 일(토이 프로젝트)을 한다. 그리고 나머지 1시간은 일과는 상관 없는 일을 한다(보통은 수다를 떤다). 글쓴이의 경우에는 오전에 과업을 하고 오후에 토이 프로젝트를 하면서, 중간에 1-2시간 정도 나가서 탁구도 치고 하면서 대화를 나누는 것으로 알고 있다.
구글이 이러한 방식으로 일을 하는 이유는 좋은 서비스와 아이디어가 ‘토이 프로젝트’와 ‘대화’로부터 나온다는 것을 알기 때문이다. 그런데 개발자들은 속성상 컴퓨터 앞에 틀어박혀 주구장창 코드만 쳐댄다. 도무지 이 사람들이 나와서 ‘대화’ 할 생각을 안한다. 그래서 아예 개발자들에게 하루 한 시간 여가 시간을 의무(?)적으로 가지게 하는 것이다.
실제로 구글이 지금 가지고 있는 많은 서비스들이 ‘토이 프로젝트’로부터 출발하였다. 그만큼 구글은 ‘토이 프로젝트’의 효용성을 알고 이를 자신들의 ‘강점’으로 가져간다. ‘대화의 힘’ 역시 마찬가지이다. 무언가 조직 안에서 ‘긍정적인 아이디어’가 도출 되고 바이럴 되려면 서로가 ‘대화’를 할 수 있어야 한다. 그런데, 집단의 속성(?)상 대화 자체가 막히니까 구글이 강수를 두어 온 것이다.
물론 ‘토이 프로젝트’를 서비스로 끌고 나가고, ‘대화’를 통해서 아이디어를 얻고 적용하여 조직의 이득을 가능하게 하는 것은 그만큼 ‘젊고 유능한 인재’들이 모여있는 점도 있을 것이다. 그런데 이러한 원리와 유사한 원리가 오래전부터 매킨지의 ‘성장의 묘약’에 소개되어 있다. 바로 ‘호라이즌 모델(수평맵)’이다.
첫 번째 수평선(Horizon)에서는 ‘현재 산업’에 집중을 한다. 그와 동시에 두 번째 수평선에서는 ‘새로운 사업’을 준비한다. 이와 함께 세 번째 수평선인 미래 산업에 투자를 하는 것. 이것이 바로 성장의 묘약에서 소개하는 호라이즌 모델이다.
흥미롭게도 매킨지의 호라이즌 모델에 담겨있는 요소들이 구글의 7:2:1 법칙에도 담겨 있다.
BCG 매트릭스가 있다. 사업에 대한 전략을 결정할 때 ‘시장 점유율'과 ‘사업 성장율’을 고려하여 각각의 사업을 네 개로 나누는 것이다.
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캐시 카우: 현재 시장 점유율은 높아 돈을 잘 벌어다 주지만, 앞으로의 성장이 어려운 사업
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스타 사업: 성장율과 현재의 시장 점유율이 모두 높은 산업.
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루키 사업: 성장율을 높지만 아직, 시장 점유율은 낮은 산업. 시장 점유율이 높아져도 수익성을 가져다줄 수 있을지는 미지수
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말썽쟁이 사업: 성장율도, 점유율도 모두 낮은 산업. 손실을 막기 위해 되도록 철수하는게 용이한 산업.
보통 사업군을 이렇게 네 가지로 나눌 수가 있다. 시장 점유율이 높아 이미 돈을 잘 벌고는 있지만, 앞으로의 성장이 어려운 캐시 카우. 돈도 잘 들어오면서 앞으로도 계속 성장이 기대되는 스타 산업. 이제 막 시작을 해서 잘 될지 여부가 뚜렷하지 않은 루키 산업. 기업에게 손실만 되며 성장도 불투명한 말썽쟁이. 이 네 가지 산업에 대하여 매킨지의 ‘호라이즌 모델’을 적용하면 아래와 같이 투자 비율을 적용해볼 수 있다.
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캐시카우: 70%
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스타산업: 20%
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루키산업: 10%
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말썽쟁이: 0%
위의 투자 역량을 보면, 각 산업 특성에 따라 기업이 ‘무엇’에 역량을 집중해야 하는지가 뚜렷하게 보인다. 일단 지금 돈이 잘 들어오는 ‘캐시 카우’에 에너지를 쏫는 것이 옳다. 자금 순환이 좋은 상황에서 무리하게 스타 산업이나 루키 산업으로 산업을 옮기려 하는 것은 옳지 않다. 이러한 경우 보통 ‘비즈니스 스텝이 꼬인다’는 표현을 사용한다. 스텝이 꼬이게 되면 골치아파진다. 그와 함께 기업이 준비하는 것은 바로 ‘스타 산업’으로의 진출이다.
별거 아닌듯 하지만, 이 두가지 비율을 통해 기업이 깨달을 수 있는 중요한 요소가 하나가 있다. 바로 ‘기업의 본질을 탄탄하게 하라’이다.
기업은 기업 스스로가 가지고 있는 ‘핵심 역량’이 있다. 이 역량을 결코 무시해서는 안된다. 현재의 캐시 카우도 그 뿌리에 ‘핵심 역량’이 있다. 기업이 ‘핵심 역량’이 있으면, 그 역량을 토대로 비즈니스 전략을 바꾸는 것이 가능하다. 이른바 ‘다른 시장’으로의 진출이다.
실예로 Good.U라는 기업을 이야기해보겠다. 해당 기업은 ‘유니폼’ 계열에서 가장 큰 점유율을 보유하고 있는 기업이다. 그런데 이 기업이 성장할 때 집중한 시장이 있다. 바로 ‘병원 유니폼’ 시장이다. 해당 기업은 초창기부터 ‘병원 유니폼’에 자신감을 가지고 있었다고 한다. 그 상황에서 기업은 ‘병원 유니폼’에 대한 역량을 강화하여 해당 시장의 승자가 되고자 하였다. 유니폼 개선을 위해 직접 병원에 찾아가 유니폼을 입는 사람들에게 착용감이나 불편한 점, 개선점 등을 직접 ‘물어보면서’ 개선을 했다. 지금의 Good.U가 있기 까지는 ‘병원 유니폼’에 대한 역량 강화가 뒤따랐다.
이와 함께 이야기해볼 수 있는 것이 ‘피봇팅 전략’과 ‘플라이 휠’ 전략이다. 피봇팅은 기업의 사업 방향을 기존 역량과 아이템을 토대로 다른 쪽으로 전환하는 것을 말한다. 실제로 우리가 아는 많은 기업들이 이렇게 ‘피봇팅’을 통하여 성장해왔다. 트위터의 출발은 ‘팟캐스트 공유 서비스’이다. 오디오 콘텐츠 플랫폼인 ‘스푼’은 본래 스마트폰 배터리 공유 서비스로 출발하였다.
심지어 회사 중 ‘텐트 회사’에서 ‘매트리스 회사’로 전향한 경우도 있다. 그런데 그 회사가 가지고 있는 핵심 기술은 더 기가 막히다. 바로 ‘압축 포장 시스템’이다. 코로나 상황에서, 기업이 가지고 있는 압축 포장 기술을 매트리스 포장에 적용하였다. 이를 통해 많은 부분의 비용을 절감하면서 매트리스 회사로 완전히 전향을 한다.
하나만 더 이야기해보겠다. 우리가 알고 있는 배달의 민족 역시 처음 시작은 ‘전화번호를 소개하는 앱’이었다. 하지만 진행 과정에서 전체 전화번호 수집에 어려움을 느끼면서 범위를 ‘음식점 전화번호’로 축소한다. 이러한 과정에서 자연스럽게 해당 산업은 ‘주문 대행 산업’으로 이전을 하게 된다.
그러니까, 요지는 ‘피봇팅’이 그냥 되는게 아니다. 1. 자신이 가진 핵심 역량을 중심으로 2. 시장에 맞게 전향하는 것이다. 시장에 맞게 전향을 할 때는 한번에 이루어지지 않을 수 있다. 때로는 여러번의 시도를 토대로 가능할 수도 있다. 그래서 ‘호라이즌 맵’의 비율이 중요하다 할 수 있다. 기존의 산업을 가지고서, 산업 역량을 토대로, 자신의 산업 역량을 강화하면서, 새 시장에 맞게 진출 시도를 해나가는 것이다.
만약 기업이 적절하게 ‘피봇팅’에 성공을 하면, 새 산업군(또는 새 시장) 안에서 이른바 ‘플라이 휠’ 현상이 나타난다. 휠을 처음 돌릴 때는 큰 힘의 에너지가 필요하다. 하지만 어느정도 속도가 붙고 나면 ‘관성의 법칙’에 의해서 적은 힘으로도 바퀴를 돌리는 것이 가능하다. 비즈니스에서 ‘플라이 휠’ 현상이 나타나면, 이른바 ‘고객이 고객을 데려오는’ 현상이 나타난다. 별도의 광고를 하지 않는 상황에서도 자연스레 산업군이 커가는 현상이 나타나는 것이다.
오늘날의 비즈니스 환경은 ‘영원한 산업’이란 존재하지 않다고 할 수 있을만큼 그 상황이 빠르게 바뀌고 있다. 하지만 이러한 상황 속에서 기업이 살아남을 수 있도록 하는 것은 ‘핵심 역량’을 기반으로 한 ‘피봇팅’ 전략이다. 이를 위해 기업은 두 가지에 늘 신경을 써야 할 것이다. ‘핵심 역량’에 대한 강화와, ‘피봇팅을 위한 시도’이다. 한 쪽으로는 역량을 강화하면서, 다른 한쪽은 늘 시장을 주시하며 기회와 가능성을 살피어 시도해 나갈 수 있어야 할 것이다.
우리 팀의 핵심 역량은?
그렇다면 우리팀의 핵심 역량은 무얼까? 우리팀의 핵심 역량은 ‘온라인 교육을 오프라인 교육 수준’으로 끌어올리는 것이다. 온라인 강의를 우리는 팀으로 듣고 수행하며, ‘오프라인 강의’에서 누릴 수 있는 혜택을 동일하게 누린다. 수업에서 궁금한 것을 서로에게 묻고 질문한다. 내용을 요약하여 또다른 팀원이 수업을 듣고자 할 때 ‘튜터’가 되어 스스로가 설명할 기회를 가진다.
혹자는 ‘온라인 강의’ 수준에 대해 의문을 가질지 모른다. 우리는 이 온라인 강의 중에서도 매사추세추 공과대학(MIT) 커리큘럼을 단연 으뜸으로 꼽는다. MIT 대학은 일찌감치 자신들의 커리큘럼을 온라인에 공개를 한 바 있다. 이것을 MITOCW 라고 한다. MIT가 공개한 공과 대학 커리큘럼 수준은 혀를 방불케 한다. 본인들의 커리큐럼 대부분을 거의 대부분 공개한 수준이다. 그래서 각각의 스텝들을 밟으며 공부를 하다보면, 왠만한 대학 커리큘럼은 따라가기 힘들 정도의 교육 혜택을 누릴 수 있다. 해외에서는 이를 MIT Challange라고 부를 정도로 인기가 있다. Challange란 단어가 들어간 만큼, 난이도도 있다. MIT 커리큘럼이 기대할 수 있는 ‘교육적 최대치’가 곧 우리가 기대할 수 있는 ‘최대치’이다.
MIT OCW의 커리큘럼 관계도를 보면, 이 대학이 자신들의 지식을 지구촌에 공개하는데 있어 얼마나 열심인지를 알 수 있다. 어떤 수업을 들어야 어느 수업을 들을 수 있는지에 대한 커리큘럼 설계 또한 정밀하게 설계되어있다.
우리는 이것을 ‘개인’이 하지 않는다. 팀으로 한다. 하나의 수업을 가지고 함께 대학 수업을 듣듯이 함께 듣는다. 서로에게 질문을 하고 질문을 받으며 수업 내용을 우리의 것으로 소화해낸다. 수업에 대한 내용을 서로에게 설명하고, 과제에 대한 인사이트를 함께 얻는다. 물론 과제물은 학교가 요구하는 것과 동일하게 각자가 한다. 이것을 혼자서 하기엔 어렵다는 것을 알기 때문에 우리는 꾸준히 이 과정을 해오고 또 지금도 도전 중에 있다.
앞으로의 5년간 우리는 우리가 가진 비즈니스와 함께 핵심 역량 강화에 몰입할 예정이다. 이와 함께 시장으로의 피봇팅을 천천히 시도를 하면서, 최종적으로는 우리만의 비즈니스와 서비스를 가져가고자 한다.
